כמה פעמים הרגשתם כי העובדים או המנהלים שלכם, לא רואים את התמונה הגדולה. מרגיש לכם שהם מפספסים את הפואנטה, מתעסקים בתפעול השוטף ולא חושבים 10 צעדים קדימה. במקסימום, כל צעד בזמנו. יש שיחשבו כי הבעיה היא בסוג האדם שגויס וצריך להחליף אותו, אך הבשורה הטובה היא שהבעיה איננה בו ומעבר לכך, זה בר תיקון.
אפשר להפוך עובדים ומנהלים לאסטרטגים. איך עושים את זה? כמה משימות פשוטות.
- התשובה נמצאת אצלם ולא אצלנו – יש לנו רצון עז לפתור את הבעיות של העובדים/ מנהלים שלנו. הרי, חבל לבזבז את הזמן בהסברים, הכי פשוט לעשות את זה בעצמנו או לתת להם על מגש של כסף את המענה המתאים. בטווח הקצר, אולי זה יעיל, בטווח הארוך, זה מונע מהעובדים שלנו להתפתח ולחשוב בעצמם. התעקשות על כך שפתרונות ותשובות יגיעו מן העובדים, ובמיוחד כשלנו כמנהלים שלהם כבר יש רעיון/פתרון מסויים למשימה/בעיה זו יאפשר להם להציע: פתרון יצירתי, פתרון מכיוון שונה, או אפילו לעקוף את הבעיה מלכתחילה באמצעות שינוי תהליך שלא היינו חושבים עליו ולהגדיל את מאגר הכלים הארגוני.
- מיקוד בתפקיד שלהם בלבד – יעדים, משימות והתנהלות השוטפת אינם יכולים להיות קשורים אך ורק לתפקיד האישי שלהם. למה? כי כל עשייה של עובד או מנהל, משפיעה על קולגות, לקוחות, מחלקות ותחומים אחרים בארגון. אם העובדים והמנהלים יבינו את ההשלכות של התפקיד שלהם על כלל הארגון, הם יוכלו בפעם הבאה, לחשוב ולהבין כיצד החלטה פשוטה בתפקיד שלהם, יכולה להוביל לבעיות בשאר המערכת. לכן, תמיד נרצה לשאול אותם: "איך לדעתך זה ישפיע על ...?" בצורה זו תינתן להם הזדמנות לפתח חשיבה מערכתית רחבה יותר.
- הממלכה שלך – כשאנו מלווים ארגונים כחלק מייעוץ ארגוני אחת המטרות שלנו היא לייצר לעובדים והמנהלים את ההבנה כי אנחנו סומכים עליהם בממלכה שלהם, נגדיר להם גבולות גזרה, נספק להם תקציבים, סמכויות ואחריות. והם? הם יפרחו! זה עובד בכל סוג של תפקיד. החל ממי שאחראי/ת לנקיון המשרד ועד לסמנכ"ל התפעול. שוב - תנו להם להגיע עם האסטרטגיה שלהם. מה זה ייתן לכם? דבר ראשון, הם מכירים את השטח שלהם יותר טוב ממכם, לכן הם יכולים לעלות רעיונות וכיוונים שלא חשבתם עליהם. דבר שני, תוכלו להבין את הפער בין האסטרטגיה והתפיסה שלכם לבין האסטרטגיה שלהם, לדון על כך ולעזור להם, שלב אחרי שלב, להגיע לתכנית אסטרטגית שתסייע לקדם את האג'נדה הארגונית.
- צקו משמעות לתפקיד – הראו להם כיצד התפקיד שלהם, חשוב, קריטי וכמה הוא מועיל ותורם לכם, לארגון ולהם. יצרו את החיבור בין הצרכים והרצונות שלהם, עם היעדים האסטרטגיים של התפקיד ושל הארגון. כך, הם יגיעו בשמחה לעבודה ויבינו שיש משמעות וחשיבות למה שהם עושים.
- הערכה שוטפת – אל תחכו לעדכן אותם פעם ברבעון, עד כמה הם טובים או לא טובים בתפקידם. ספקו להם משוב מתמשך, ובמידת האפשר, מיידי, שיתרום להם להבין מה עובד טוב ומה לא. משוב מתמשך מאפשר להם להשתפר ולהתייעל ולתרום לעסק ולארגון יותר. שימו לב שחשוב להתמקד במשימות וכיצד כדאי לבצען ולא במאפייני אופי. משוב של "אתה תותח" או "למה אתה כזה לא אחראי", לא מקדמות עובד משום שאינן משקפות את עבודתו אלא תחושה שלנו כלפיו. אך משוב על המאמץ, על הדרך ועל ההתנהלות, "בדוח שלך חסר" , "אני רואה שכתבת בצורה מדויקת את הבעיות שעלו ...", תשקף להן אלו פרמטרים נבחנו בעבודתם ומה כדאי לשנות ומה ניתן לשמר.
- קבעו ביומן פגישות שוטפות בקביעות – גם אם יוצא לכם לדבר עם העובדים או מנהלים שלהם כמה פעמים ביום, זה לא אותו דבר כמו פגישה מרוכזת על הנושאים החשובים. שיחות המסדרון, שיחות הטלפון והמענה היומיומי המתמשך, מקשה להתייחס ברמה מערכתית לנושאים השונים, הוא לא מאפשר לנו להתעמק ולהבין היכן הדברים עומדים ולמה נדרשת תשומת לב נוספת. בנוסף: לשאול בדרך אגב במפגש מקרי: "נו, אז כמה רחוקים אנחנו מהיעד?" או "מה המצב של דני?", מגביל את המענה לתשובות חלקיות, לא מנומקות ולא מאפשר לעובדים או למנהלים לספק לך את תמונת המצב המלאה. בהתאם לצרכים האישיים והארגוניים, קבעו פגישה תקופתית (חודשית, שבועית) שכל מטרתה היא מבט על, תכנון אסטרטגיה, ומיקוד בחשוב על פני הדחוף והמיידי. זהו גם המקום לתת מעוף ומחשבה לעובדים ולמנהלים שלכם.
הלכה למעשה וכדי שנוכל ליישם עקרונות אלו אצלנו כבר ממחר:
נניח ולצורך הדיון, אני כרגע בעלים של חברת יבוא. אני רוצה שמנהלת מחלקת המכירות שלי, תיקח יוזמה. מבחינתי עליה לקדם את המחלקה מעבר ליעדים שהוגדרו ולא רק לעמוד בהם. מעבר לכך אעדיף שתימנע מחיפוש תשובות אצלי ושתקבע ותנהיג בעצמה מדיניות כזו שתוביל את מחלקתה לכך. אז מה נכון לעשות?
קודם כל, אציין לעצמי חוזקות וחולשות של אותה מנהלת, ארשום: מהם ההשגים שאני מייחלת למחלקה? מה יעדי הרווחיות הרצויים? מה חסר לי בביצועי המחלקה? אתייחס לדוגמה לכמות המכירות, היצע המוצרים וכיו"ב.
המטרה היא שלי תהיה תמונת מצב שבשלב זה לא אשקף למנהלת זו.
לאחר מכן, נקבע פגישה בתיאום מראש עם העובדת ותוך התחשבות בלוז ובמשימות. נכין את העובדת מבעוד מועד, שמטרת הפגישה היא תכנון אסטרטגי ארוך טווח למחלקה וקביעת מטרות, יעדים והישגים נחוצים.
בתחילת הפגישה אסביר כי מטרת הפגישה היא לדעת מה הן התוכניות שלה עבור המחלקה. כיצד היא רואה את עצמה במחלקה בתום תקופה? מה חשוב לה שיקרה במחלקה? וכיו"ב. במהלך הפגישה נתחיל משאלות שקשורות אליה באופן אישי: "מה השאיפות שלך?", "כיצד את רוצה שדברים ייקרו?", "מה את חושבת על המצב הקיים במחלקה ולאן את רוצה להגיע?"
בשלב זה אקשיב ולא אומר כלום, רק אתן מקום פתוח לשיחה אמיתית, כנה ואמיצה. לטעמי ככל שאגרום לעובדת להרגיש נוחיותר בשלב זה, היא תשתף יותר במה שהיא חושבת ומרגישה. זהו שלב קריטי, ולכן לא משנה מה היא אומרת: בין אם אסכים עם דבריה ובין אם לא, מבחינתי אין זה הזמן להגיב. זהו הזמן להקשיב.
ההקשבה הזו מאפשרת לי להבין את ראיית העולם שלה, תפיסת המצב, ומאפשר לי להבין האם יש פער בין מה שהיא רואה וחושבת לבין מה שאני רואה וחושבת על פי הדברים שרשמתי בשלב ההכנה המוקדמת. כך, אני יודעת על מה צריך להדיין, אלו נקודות אבחר להבהיר ולהתעמק בהם ואילו נושאים להציג את הפערים בין התוכניות שלי לבין התוכניות שלה. מכאן אוכל לקבוע את המשך השיחה בצורה המיטבית על מנת להגיע עם המנהלת לתוכנית כללית שאיתה תוכל לרוץ קדימה.
במהלך פגישה זו, אשקף לעובדת נתונים כגון התקציבים שעומדים לרשותה, מה הגבולות הסמכות שלה, תחומי האחריות המוגדרים לה והממשקים שלה עם מנהלים ועובדים אחרים בארגון ועוד בהתאם לצורך. במידה ויש צורך אוכל לפצל את הפגישות. ניתן לבצע פגישה ראשונית לשיחה הכנה והקשבה ולאחר מכן פגישה נוספת, רק לשיקוף הגבולות.
כפועל יוצא מן הפגישה אבקש מהעובדת לבנות גאנט שישקף את המשימות והיעדים שהיא רוצה להשיג בתקופה הקרובה. אם העובדת לא התנסתה עדיין בבניית גאנט, זוהי ההזדמנות ללמד אותה, גם איך בונים אבל עוד יותר חשוב, מה חשוב לי שתתייחס במהלך בנייתו.
כחלק מתהליך בניית הגאנט, חשוב לשקף לעובדת את החשיבה מאחורי הקלעים, איך כל דבר משפיע על דבר אחר. למשל: נניח שהיא רוצה להכניס ארבעה מוצרים חדשים ברבעון הקרוב לפיץ המכירה, אך מחלקת היבוא תתקשה למקר ולייבא את כל ארבעת המוצרים וכדאי להתמקד כרגע בשני מוצרים. בעצם המטרה שגם בבניית הגאנט וגם אח"כ בביצוע שלו, תמיד נבקש ממנה לחשוב על ההשלכות על מחלקות אחרות ועל איך הן תורמות לארגון כולו.
בדרך פשוטה מאד, אני לא רק מפחיתה לחץ ועומס אצלי, אני גם מעצימה את העובדת, ודואגת שתמיד תסתכל בעיניים של אסטרטגית ולא בעייני עגל שמחפשת תשובות אצל המנהלת שלה.
נסו בעצמכם, ותיווכחו כמה קל זה להפוך את העובדים והמנהלים שלכם לאסטרטגיים.
הכותבת: עדי איצקין, יועצת ארגונית-עסקית, מרצה, חוקרת ומומחית ליצירת למידה משמעותית בארגונים ויצירת ארגונים אפקטיביים. מעל עשור, מלווה ארגונים ועסקים בפיתוח ארגוני ועסקי ומרצה באקדמיה לתארים שניים וראשוניים ביעוץ ארגוני ובמנהל עסקים. במסגרת הליווי, עדי מחברת בין המספרים והביצועים לבין יצירת מוטיבציה ולמידה משמעותית בקרב חברי הארגון. כך שכל יעד ארגוני מושג באופן אפקטיבי, גם עומדים ביעדים הפיננסים וגם משמרים את העובדים האיכותיים ומייצרים ארגון לומד ומשמעותי. לטיפים נוספים בנושא: www.mndd.co.il