לא פעם אנחנו מוצאים את עצמינו בסיטואציה בה אנחנו צריכים לשכנע שיקבלו את דעתנו על אנשים שתחתינו ישירות ,מנהלים בדרג ביניים ועד ספקים ואנשי מקצוע שונים. לכאורה הדבר הכי יעיל וקל זה פשוט להגיד לאנשים לעשות את מה שאנחנו אומרים. לא? תפיסת הניהול הוותיקה גורסת שהמעסיק צריך להכתיב אבל זו טעות נפוצה גם של קצינים בצבא ועד מנכ"לים בכירים.
ולמה אני מכנה את ההתנהלות הזו "טעות"? שימו לב לדבר הבא: בפרשת השבוע אנחנו נתקלים בסיטואציה קשה מאוד, בה עשרת אחיו של האח הצעיר, יוסף, חוששים שהוא עומד לפגוע בצורה קשה במסורת של אביהם, יעקב, ולכן הם מחליטים להוציא אותו להורג, לא פחות. הם חוששים שכפי שישמעאל האח של יצחק הקים לו דרך משלו, ועשיו- אחי יעקב, בחר בדרך אחרת, כך גם יוסף עתיד לבחור דרך לעצמו.
כשאדם בטוח בצדקת דרכו, יהיה מאוד קשה להזיז אותו מהמקום
אח אחד לא הסכים איתם. ראובן. הוא הבין שזו טעות ושצריך לעשות משהו. אף שהוא היה האח הבכור, בעל המעמד, הוא לא התנגח בהם וניסה לכפות את דעתו. למען האמת, הוא אפילו לא ניסה להתווכח איתם ולהסביר להם כמה הם טועים. הוא הבין את הסיטואציה, ואת המצב בו אחיו נמצאים, והוא כביכול "זרם" איתם כשאמר "אַל תִּשְׁפְּכוּ דָם, הַשְׁלִיכוּ אֹתוֹ אֶל הַבּוֹר הַזֶּה אֲשֶׁר בַּמִּדְבָּר, וְיָד אַל תִּשְׁלְחוּ בוֹ".
בעצם הוא אומר להם: אתם צודקים בתהליך, אבל חבר'ה, בואו לא נהיה רוצחים. נשליך אותו לבור ולפחות לא נעשה את זה באופן אקטיבי. רק פסוקי המקרא יודעים לספר לנו את המניע הפנימי הסמוי של ראובן, הוא עשה את זה "לְמַעַן הַצִּיל אֹתוֹ מִיָּדָם לַהֲשִׁיבוֹ אֶל אָבִיו".
למה? מדוע ראובן לא יכול היה להשתמש במעמדו או בשכלו כדי לכפות או לפחות לשכנע בדעתו? רבי יצחק עראמה, מגדולי ספרד בדור הגירוש, מסביר כי ראובן ידע ולימד אותנו עיקרון חשוב: כשאדם בטוח בצדקת דרכו, יהיה מאוד קשה ולעיתים בלתי אפשרי להזיז אותו מהמקום.
לגרום לאנשים להיות חלק מההחלטה ושותפים לה
במקרה כזה, מה שנדרש לעשות זה לגרום לאדם לשנות את הפעולות, מבלי לשנות את תפיסת עולמו. פשוט לגרום לו לחשוב שזו הפעולה הכי נכונה לפי דרכו שלו. גם כשאנחנו יושבים ליד שולחן המנהלים, וגם אם קיבלנו החלטה חד משמעית, כדאי ואפילו חשוב תמיד להראות וגם לתת את התחושה שזה נושא פתוח, להתייעץ, לשמוע את כולם, ובשאלות מנחות להביא אותם לעתים לרעיון שאתה כמנהל מגובש ומאמין בו. במילים אחרות, לגרום לאנשים להיות חלק מההחלטה ושותפים לה מעצם המעורבות והעלאת הרעיון שהוא בעצם "שלהם".
בדרך זו נרוויח פעמיים. גם נקדם את המדיניות שלנו, וגם נקבל עובדים נלהבים. לא נכבה את התשוקה שלהם, ונעניק להם תחושה של השפעה ונתינה. דוגמה לרתימה מהסוג הזה באה לידי ביטוי בתהליך אישור התקציב השנתי, כאשר כל אחד רוצה כמובן יותר למחלקה שלו, בתהליך שבו מציגים עקרונות לתקציב, הנחות שכוללות ניתוח של השוק ודמיון מודרך דרך תקציב פסימי, אופטימי וריאלי.
לא פעם, תקציב בעת משבר יוצר עקרונות של רווחיות, קיצוצים ואפילו השקעה בתחומים שלא תמיד אסטרטגיים או פופולריים, אבל העקרונות של "הישרדות" גורמים למנהלים ומנהלי הביניים להגיש תוכנית ריאלית שהמנכ"ל ישמח בה וירוצה ליישם. יצא לי לא פעם להיות בסיטואציה הזו, ולרוב התחושה היתה של החלטה משותפת. בואו נשתף, נדבר בשפה שמניעה את האנשים להסכים איתנו דרכם, ולא רק דרכנו, כך נבנה שידרה של הנהלה שיתופית ובעלת מוטיבציה.
הכותב הוא יזם ומשקיע, מנכ"ל Periapt ומחבר הספר "אבות הניהול"